A gestão de projetos tem de ser 100% ágil?

Os fundamentos da gestão de projetos remontam ao século XX, com os engenheiros americanos Frederick Taylor e Henry Gantt, quando surgiram as metodologias tradicionais, também denominadas de abordagem tradicional na década de 90. Esta abordagem foi preponderante no mercado durante muito tempo, mas no final da década de 80 e início da década de 90, surgiu a necessidade de gerir projetos e desenvolver produtos de uma forma mais flexível e ágil.

As principais críticas a esta abordagem tradicional prendiam-se como a rigidez e burocracia dos projetos, pois havia um foco no planeamento detalhado no início do projeto, garantindo que todo o planeamento era concluído com sucesso, dentro dos prazos, orçamentos e âmbitos acordados. Quando um plano era aprovado ou iniciada a sua execução, qualquer alteração ao âmbito representava um elevado impacto no custo e no prazo do projeto, sendo por isso, mais adequada para gerir projetos de infraestrutura, como prédios, pontes e outros, bem como projetos com um âmbito claro e com pouco grau de incerteza nos requisitos ou na tecnologia, ou projetos de âmbito fixo e conhecido.

Assim, surgiram as metodologias ágeis, cuja principal característica é a sua capacidade de adaptação. Nesta abordagem, o planeamento é feito de forma incremental, onde o objetivo final é definido, e a execução do projeto é planeada e desempenhada consoante as entregas vão sendo realizadas. Esta abordagem permite gerir projetos com âmbito dinâmico, em que não se conhece a solução final pelo alto grau de incerteza nos requisitos ou na tecnologia, ou projetos em que entregas isoladas agregam valor para o utilizador, entre outros.

Com a publicação do Manifesto Ágil em 2001, e o cariz inovador e de sucesso em torno da abordagem ágil, muitas empresas adotaram indiscriminadamente esta abordagem para gerir todo e qualquer tipo de projetos, mesmo os que não se caracterizavam como ágeis. Assim, a abordagem ágil tornou-se então uma espécie de "solução para tudo". Contudo, não se pode afirmar que esta nova abordagem fosse melhor do que a anterior, porque, para além de distintas, devem também ser adequadas a cenários, projetos e equipas com características diferentes. Igualmente, também um projeto não pode ser necessariamente todo ágil ou tradicional, podendo existir fases ou interações dentro de um mesmo projeto que sejam de natureza preditiva e outras de natureza ágil.

Assim, face às necessidades existentes em cada projeto e organização, o mercado começou a falar numa abordagem híbrida. No sentido mais tradicional, quando se fala em gestão híbrida de projetos, referimo-nos à combinação de uma abordagem ágil com uma abordagem tradicional, que combina a flexibilidade da abordagem ágil com o planeamento detalhado da abordagem mais tradicional, sendo este o principal benefício da gestão híbrida. Assim sendo, pode-se afirmar que é possível, por exemplo, combinar gestão de projetos em cascata (Waterfall) com Scrum, PRINCE2 com Kanban, entre outras.

A abordagem híbrida é adequada para gerir projetos em que, por exemplo, se conhece em detalhe o âmbito e a solução final, mas que, no entanto, os requisitos serão identificados a partir do processo de descoberta. Outro exemplo, são projetos que requerem uma maior agilidade na execução e, para os quais, se poderia adotar o PMBOk - Project Management Body of Knowledge - para as fases de iniciação, planeamento e monitorização e controlo, e a abordagem ágil, por exemplo, o Scrum, com entregas por iterações (ciclos curtos e contínuos de desenvolvimento de soluções, através de processos interativos), para a fase de execução.

A gestão híbrida de projetos oferece assim diversas vantagens, entre elas, um maior grau de compatibilidade, uma vez que permite uma personalização da abordagem de gestão mais aplicada ao contexto e ao projeto, tornando-a mais facilmente aplicável a qualquer equipa e organização que precise lidar com uma grande variedade de tipos de projeto.

A abordagem híbrida veio, assim, para ficar, exigindo aos profissionais de gestão de projetos o conhecimento e o desenvolvimento de competências em várias metodologias, por forma a serem capazes de entender quando utilizar apenas a abordagem ágil ou a tradicional, e como e quando combiná-las. Contudo, é importante destacar que a adoção de uma abordagem híbrida não significa selecionar aleatoriamente práticas e métodos de diferentes metodologias, mas sim, escolher duas ou mais metodologias, com todo o conjunto de práticas que as constituem.

Como começar? Entender o contexto dos projetos e da organização, avaliar a urgência das entregas, respeitar a cultura organizacional e definir o valor que a equipa e a organização querem entregar. Com esta informação base, a escolha das metodologias a adotar tornar-se-á clara, e o projeto estará no caminho certo.

Artigo publicado a 11 julho de 2022, em dinheiro vivo. Clique aqui para ver o artigo no meio original.