Mas o que é, afinal, ser ágil para as organizações?

A história da humanidade encontra-se repleta de realizações e empreendimentos (projetos), havendo feitos absolutamente fantásticos e perenes. Templos, tumbas, fortalezas, castelos ou até mesmo grandes anfiteatros, entre muitos outros, são exemplos de projetos que, embora alicerçados há muitos séculos, envolveram planeamento, levantamento de requisitos (âmbito), estimativa de recursos e definição de prazos.

Face aos grandes empreendimentos levados a cabo, por exemplo, em 2.500 A.C., com a construção de grandes pirâmides, no Egito, entre estas a Pirâmide de Quéops, apenas superada, em termos de altura máxima, no século passado, durante a idade média, podemos afirmar que as técnicas e metodologias de gestão de projetos estiveram sempre presentes na humanidade. Pese embora esta presença tão antiga, de forma mais ou menos consciente e consistente, foi nas últimas décadas que passámos a assistir a um forte desenvolvimento e teorização destas técnicas e metodologias. 

Em 1917, Henry Gantt desenvolveu um gráfico para representar planeamentos temporais, e assim, identificarmos as atividades que compõem todo o projeto. Em 1958 a Marinha Americana desenvolveu os diagramas de PERT (Program Evaluation and Review Technique) para o Projeto Polaris e a Du Pont desenvolveu a técnica do CPM (Critical Path Method), que nos permite calcular os caminhos mais longos do projeto. Caso haja algum atraso numa das atividades dos mesmos, este provocará um atraso inexorável na entrega do projeto final.

No final da década de sessenta, a NASA desenvolveu o método de Earned Value Management (EVM) como principal método de controlo dos seus projetos. Até hoje, este continua a ser o método primordial em gestão de projetos para o controlo de cronograma, orçamento, entre outros indicadores. Na viragem do século, a comunidade de gestão de projetos conheceu uma evolução e complemento deste método (técnica) - o Earned Schedule, ainda muito desconhecido e pouco adotado pelas organizações.
 
A partir de 1970, a Indústria Militar, e depois a Construção civil, adotaram softwares de Gestão de Projetos.

Este desenvolvimento, com colossais avanços nas últimas décadas, ficou conhecido como uma metodologia tradicional, a “Waterfall”. Isto significa que na metodologia de gestão de projetos temos diversas fases para a sua implementação, como o levantamento de requisitos, o desenho, a implementação, a verificação e a manutenção.

A partir dos anos noventa, começou a surgir o perfil de gestor de projeto, mormente nas empresas ou nos departamentos mais ligados às Tecnologias Informação e, mais recentemente, muito ligado ao desenvolvimento de software.

Atualmente, um pouco por todo o mundo, existe uma aposta por parte de algumas organizações que vão recolhendo experiências e boas práticas do que se vai fazendo nos mais variados contextos. O Project Management Institute (PMI), a International Project Management Association (IPMA), entre outros, vão aprimorando as boas práticas e certificando gestores de projeto.

Está na moda a palavra projeto sem que nem sempre se entenda o seu verdadeiro significado. Um projeto é algo temporário, único, que visa a criação de um serviço ou produto único, com um determinado orçamento e prazo.

Na última dúzia de anos temos presenciado ao advento das metodologias “Ágeis” de gestão de projetos, e criou-se a ideia peregrina, de que a metodologia “ágil” iria substituir o conceito “Waterfall”, com a assunção de diversas metodologias como o Scrum, Kanban, entre outras.

Ao longo da minha carreira como profissional desta área tenho visto de tudo um pouco: implementação de metodologias ágeis sem que se consiga suprir as verdadeiras necessidades organizacionais, a planeamentos “Waterfall”, com diversos “sprints”, conceitos “Ágeis” sem agilidade.

Mas o que é, afinal, ser ágil para as organizações?

Ser ágil é entregar o mais rapidamente possível valor à organização, independentemente das metodologias usadas. Aliás, tenho a certeza de que todas as metodologias e técnicas usadas para a entrega de valor são válidas independentemente do nome que se lhe atribui (Waterfall, Ágil…).

Ser ágil é termos a capacidade de reduzir o âmbito dos projetos para que possamos ter entregas de valor mais rápidas, e este conceito está longe de ser novo. Demos-lhe um nome mais “pomposo”, mas a realidade é que atualmente as organizações pretendem investir em projetos de curta duração, entregas rápidas de valor com um payback period (retorno do investimento) mais curto possível, isto é ser “Ágil” independentemente da metodologia que se implemente.